創始人李寧回歸兩年來，發起了一系列改革運動，但仍未能挽救搖搖欲墜的李寧公司。這家擁有24年歷史的國內體育品牌，正深陷迷途。
本刊記者 韓牧 編輯 張厚
即使是“檸檬”，對李寧公司的態度也開始發生了轉變。
在過去的很多年里，一旦李寧被曝出質量問題等負面新聞，這幫李寧的“鐵粉”總是在網上耐心地解釋、辯論，因為李寧在他們的心目中是“國貨驕傲”。但最近幾年，隨著李寧不斷被曝出不可思議的問題，“檸檬”也變得沉默了。
“沒有國企的命，卻得了國企的病。”這句話也成為“檸檬”最無奈的感慨。
最近一次發生在CBA總決賽中。3月23日，北京隊以2比0的優勢回到北京迎戰新疆隊，作為主贊助商的李寧公司本想給球迷一個驚喜，但卻又一次搞砸了。
在萬事達中心，李寧公司將18000件T恤擺放在每個座位上，這樣整個現場就變成了藍色的海洋。但是，主場北京隊球員卻穿著白色隊服，新疆隊的球衣顏色才是藍色，看上去，萬事達中心好像變成了客隊的主場。
實際上，李寧公司并沒有搞錯，現場的北卡藍自1995年以來就是北京隊的主色調。只不過，當時CBA球隊主場球衣的顏色全部是白色，所以北京隊就將藍色點綴于白色作為主場球衣，而藍色則作為客隊球衣。可是，球迷早已忘記這段歷史，他們只知道北京隊的球衣主場為白色，而不是最早的藍色。
3月22日，“李寧籃球”官方微博轉發了一條關于BTV《天天體育》籃球專項記者劉茹的微博說：“好吧！看來我們為北京球迷準備的驚喜，確實藏不到明天了……今天一早，李寧品牌的工作人員就開始加班加點為萬事達中心的球迷座椅鋪設加油衫，整整18000件！”
但是，這條微博發出去沒多久就引來了眾多北京球迷以及同行的罵聲。遺憾的是，一貫高傲的李寧公司不管是負責籃球項目的高管，還是CBA跟隊人員，再或者是李寧的微博管理人員，均沒有任何反應。
“因為就只有藍色的了，(李寧)去年沒發完。”在虎撲上，一位北京球迷無奈地說，“李寧主場發客隊顏色T恤，用什么臟話都無法形容我們的心情。”
可以肯定的是，李寧犯這種低級別的錯誤不是第一次。“李寧公司的負面新聞太多了，他們內部很混亂。”一位負責李寧品牌推廣的人表示，這些失誤的屢屢出現與李寧內部森嚴的壁壘有關，它帶來的一大后果便是溝通極其復雜、不順暢。
從品牌推廣就可看出李寧的混亂之處。李寧籃球的新媒體推廣由奧美公關負責，而李寧綜合類產品的新媒體推廣則是交給一家名為時趣互動的營銷公司，其他推廣都交給福萊國際公關公司。
“每個公關公司負責一塊，效率極其低下。”有時候三家公關公司會有業務交集，但如果通過李寧公司的人來協調，很多工作都要停滯下來。更重要的是，李寧公司與它們對接的負責人也不停更換。
在“球衣風波”第二天，李寧公司終于做出回應：“一支球隊的顏色，就是他們的靈魂，不因對手而動搖！強者善用實力，弱者慣用借口，你將如何選擇？”
這個帶有些挑釁球迷性質的回應，讓李寧微博一下就炸開了鍋，就連負責李寧業務的公關公司也對于這種挑釁回應表示無法理解。
事實上，這只是李寧公司問題的冰山一角。翻看最近四年的財報可以發現，李寧的表現一路下滑。2010年，李寧收入曾一度達到94.79億元，實現凈利潤11.08億元。此后，李寧的收入表現一年不如一年，2012年虧損近20億元。
盡管2013年李寧公司的營收以58.24億元僅排在安踏的72.8億元之后，但它卻是國內體育品牌中唯一沒有實現盈利的上市公司。與安踏的13.148億元、特步的6.060億元、匹克的2.443億元、361°的2.113億元、中國動向的2.103億元凈利潤相比，李寧卻凈虧損了3.92億元。
更關鍵的是，這樣的虧損數字還是李寧在向經銷商控制派發新品的情況下取得的，如果正常發貨，李寧的虧損數字還將加大。
這也就意味著，從營收上算，李寧已經被甩到了國內體育品牌的第二；從盈利能力上算，李寧則已經排到了第六。
“李寧公司目前處于變革中期，第一階段還有一些剩余問題，改革調整完預計還有一到兩年。”面對困境，公司創始人李寧在業績出來后依舊信心滿滿。
兩年前，49歲的他被動出山，重新掌控這家搖搖欲墜的公司。兩年來，李寧公司更換管理層、大面積裁員、復興渠道、拿下CBA與NBA等重要資源，試圖做最后一搏。
但種種跡象顯示，公司的處境依然不妙。
“救世主”回歸
2012年5月，在李寧公司每年一度的運動會上，公司高管以及與之簽約的奧運冠軍林丹、陳一冰等悉數到場。與以往運動會不同的是，組織者要求李寧員工必須全部參加，任何人不得請假或缺席，形式上也更加隆重，因為他們的創始人李寧在現場宣布即將回歸。
在此之前，公司的很多員工都沒有見過李寧，所以當時很多人都拿著紙筆找他簽字。
像很多員工一樣，趙青視李寧為“救世主”。作為李寧公司的老員工，趙青主要負責體育營銷，她與李寧公司一起經歷過最瘋狂的增長，如今正經歷著低潮期的折磨。但她說，自己不會離職。“很多傳言說公司垮掉或倒閉了，我覺得公司會挺過去的。”在接受《財經天下》周刊采訪時，趙青情緒低落地說，“但我們情緒上會受影響，動蕩比較大，人心惶惶。公司現階段多方面是非常差的。”
趙青希望創始人李寧的回歸能夠“讓改變發生”。當然，這也是所有李寧員工的心聲。
在過去很長一段時間內，李寧公司將“去李寧化”看成是一件驕傲的事，李寧本人也曾公開聲稱：“‘去李寧化’我從一開始就在做，至于公司和我本人的關系，最初可能是因為李寧的夢，所以轉化成公司的夢、品牌的夢。”
但現在，李寧推翻了這一說法。
2012年7月5日，李寧公司高層變動，CEO張志勇卸任，TPG合伙人金珍君帶領四五人的團隊進駐李寧公司，出任執行董事及執行副主席。與此同時，李寧本人正式宣布回歸。
“其實談不上回歸。”李寧本人否認了“回歸”這一說法，他表示，自己也會參與到公司過去一些大的戰略中。“只不過公司到了一個需要調整轉型提升的階段，這個時候可能涉及很多的決策，包括產品方向、渠道、業務模式等，這些東西比過去要頻繁，所以這時候我就要參與過來。”李寧在去年6月3日用郵件對《財經天下》周刊表示。
對于李寧的復出，資本市場很快做出回應，李寧公司的股票在當天就上漲超過8%。
但出局的張志勇卻直言不諱地說：“你讓李寧待在辦公室，我敢打賭，兩個月他就會快瘋了。”沒有比張志勇更了解李寧了，這位只供職過李寧一家公司的職業經理人曾獲得李寧太多信任，但最后卻尷尬出局，代之以李寧“主外”、金珍君“主內”的權力格局。
至今，李寧拯救“李寧”恰好兩周年�，F在的李寧員工，沒人會覺得見到李寧是一件新鮮事了。在公司食堂、產品選樣會、每周例會以及公司大會等重要場合，李寧均會出現，有時甚至會很急迫地跟一線員工交流。同時，由金珍君主導的渠道變革等多項措施也正在進行。
回歸后，李寧在全體員工大會上提出“三個聚焦”——聚焦李寧牌、聚焦體育本質、聚焦中國大陸市場，并確定了以籃球、跑步、羽毛球為三大核心運動項目。尤其在籃球資源上，李寧公司以5年20億的“天價”成為CBA贊助商，以1億美元加股票的方式搞定NBA球星德懷恩•韋德，甚至初高中籃球聯賽也從耐克手中搶了過來。
“在27歲創立李寧品牌時，我的夢想是做一個激勵人們的中國體育品牌。今年50歲了，這個夢仍未改變。”在去年的年會上，李寧這樣激勵他的1000多名員工。
不過，這場已經進行了兩年的“變革”收效甚微。很多人表示，李寧公司依然需要時間，可能是一年，也可能是兩年或三年，甚至包括經銷商在內都持觀望態度。因為李寧公司最大的問題是反應慢、執行力弱，這不是換幾個高管、裁員這么簡單就能改變的。
“金珍君的大方向沒有問題，只是需要中層去執行、落實。問題是，中層的領導是否買賬？”一位從李寧離職的高管直截了當地說。
壯士斷腕之痛
“空降兵”金珍君被李寧視為短暫的合作伙伴，李寧不止一次地公開表示，李寧公司還在尋找合適的CEO。金珍君的作用更多的是在財務上，一旦李寧公司的財務報表回歸正常，他與他的東家TPG(李寧的投資者)都極有可能脫手離開。
當然，這位“財務高手”擁有極其豐富的經驗，或許目前是帶領李寧進行破釜沉舟改革的最佳人選。在此之前，金珍君曾任職新疆廣匯汽車、達芙妮等公司，尤其在達芙妮的兩年內，幫助其渠道改革，使達芙妮股價上漲4倍，銷售額增加50%。不同的是，達芙妮的改革是在業績下滑而非虧損之時，但李寧自2012年以來就一直虧損。
“坦誠來講，李寧公司所面臨挑戰的強度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰更為嚴峻。”金珍君坦言。
當然，在過去兩年，金珍君用了完全不同于張志勇的鐵腕手段進行改革。一位離職不久的高管說：“張志勇是商量著來，金珍君太猛了，很多人又不太適應，內心不一定都支持。”
這位韓裔美國人一上任就更換了大部分的管理層，包括首席財務官、首席產品官、首席市場官、首席供應官、首席銷售官等，而新的團隊擁有豐富的管理和國際化背景。
此外，他開始處理庫存，并以14億元至18億元的價格來回收庫存，進行渠道復興計劃。
在前端，金珍君成立了一些新的部門和項目，比如產品組貨部及零售運營項目。前者將推薦一些市場歡迎的產品給經銷商，而不再是過去單一的批發模式。與此同時，金珍君還將過去屬于第三方的零售店面管理系統收回來，以期打通經銷商與產品組貨部門的信息隔閡。
金珍君還希望改變李寧公司過去以加盟店為主的現狀，增加自營店的數量，關閉一些經營不好的店鋪。
但是，金珍君所有的改革最終都要體現在執行力上，尤其是處理與經銷商的關系。要知道，李寧大多數店鋪屬于加盟，而不是像安踏那樣以自營為主，所以李寧面臨的壓力可想而知。
四川勁浪是李寧的經銷商之一，一位地級市的負責人李響對于目前的狀態很是焦慮，現在市場上能夠受到消費者歡迎的只有“韋德之道”系列籃球鞋和李寧跑鞋。“我們看的比較多，基本沒什么士氣，我們沒有信心。”他說。
李響現在最大的任務是處理庫存。盡管李寧進行了“壯士斷腕”式的渠道復興計劃—一次性回購庫存、銷售網絡合理化并重整應收賬結構，但對他來說，李寧的庫存處理效果并不明顯。
據李響透露，李寧清理庫存的方式是，以四川勁浪大代理商為例，在購買1億元新品時可退1000萬元老品。但是，四川勁浪只擁有60%的退貨“福利”，剩下的40%要留給這些小的加盟商。
在退貨環節，李寧也設置了種種障礙。由于加盟商的店鋪眾多，產品會直接上架，如果銷售不出去的話就會回到倉庫，第二年做促銷時再做特賣。夏天特賣時顧客比較多，衣服上就會有汗液，這樣的貨品李寧是不會回購的。
李寧對退貨的要求是沒開過封的原包裝，如果開封過，油紙與塑料(10875, 90.00, 0.83%)袋也必須完好無損。李響最近一次退了兩年前吊牌額度100萬元的老品，但僅僅退貨時購買新的油紙與塑料袋就花了一萬多元。
“李寧公司在檢驗這些退貨的時候，還得拆開塑料袋，真有必要這樣做嗎？我就把衣服疊好，一箱箱裝好退給他們就可以了嘛。”李響對李寧公司的做法有些不滿。
2012年，這位經銷商虧損最多的一家店達到30萬元，而去年底他手頭的幾家店加一起還有800萬元的庫存。
李響說，盡管李寧公司開展很多策略，但對經銷商的實際支持很有限。“我們就開玩笑說，李寧先生經常接受采訪時承諾很多，但最終能夠幫助到單地區單店的幾乎沒有。”
之前，這位經銷商每年的訂貨額在1300萬到1400萬之間，但現在卻是400萬、500萬元的額度甚至更少。“我們最近關了幾家店，李寧公司對我們的要求就是別再關店。”他說。
更關鍵的，李寧收回來的庫存，再次在網上銷售，這引來了經銷商的憤怒。
去年4月7日晚，李寧與凡客合作發起48小時限量甩賣，最低19元一件，而原價三四百元的籃球鞋僅賣四五十元。
對于這種做法，李響說：“賣給電子商務也好，其他渠道也罷，但如果最終流向了我的市場通道的話，對我的新貨是有影響的。”
他很難理解李寧的做法，在他看來，李寧表面上把經銷商的貨收走了，是對他們的幫助，然后他們訂了李寧公司的新貨，但新貨上市的時候，突然在凡客上出現了“地攤價”，這對品牌是一個稀釋作用。“顧客與消費者是不會衡量這個行動技術含量的，他們的第一反應只會是：在網上是20元，在店里卻要200元，誰還會去李寧專賣店啊？”
“我們還是比較痛苦的，主要是清理老貨的時候，沒有市場反應與效果，不管怎么做都沒有反應。”李響感慨地說。
盡管多位接受我們采訪的李寧高管均指出，李寧需要的是時間，因為工廠、店鋪、物流等都不是他們的，但另一方面，據寶勝國際一位負責零售的員工透露，金珍君所謂的全國設立A+(最暢銷庫存量單位)組合以及特定SKU計劃，從理論上可以操作，卻依舊很難實現。
比如，為了實現區域化的用戶需求，制定差異化的訂單，開設籃球專賣店、足球專賣店、運動休閑專賣店。但在實際操作過程中，由于品牌商對經銷商的目標很高、壓力很大，實際好賣走量的就那么幾款貨品。“沒有經銷商會把貨都放在某一個品類上面，一旦放在上面，對零售商而言，風險就會加大。”所以，很多經銷商在訂貨的時候是按足球、籃球等差異化訂貨，但為了要養活每一家店，還會做調整。
由我們采訪得知，大部分經銷商根本不信任李寧推薦的A+訂貨能走量，而且多數店鋪處于虧損狀態。有的經銷商直截了當地說：“如果壓力持續，我們可能選擇做其他品牌了。”
代理李寧的同時，李響也代理阿迪達斯的一個品牌NEO，后者增長非�？臁０⒌线_斯做了一個規劃，主品牌做運動，而NEO做時尚生活。“設計團隊、運營團隊都是分開的。”李響說，阿迪達斯每開發一個新的系列產品，無論設計還是款式都受消費者喜歡，但李寧的球鞋、T恤第一年與第二年的款式、設計差距并不大。
“主要是理念沒跟上，新貨補充要及時，還有設計與推廣也要跟上。阿迪達斯在推羅斯(NBA球星)系列時，有場上款、場下款，帶有羅斯的休閑文化產品也都有。”李響說。
老化與遲鈍
在采訪中，幾乎所有的采訪對象都提到一個問題：李寧老了。這家成立僅24年的公司，反應過慢、內部壁壘森嚴、溝通不暢、內耗嚴重——最明顯的是執行力跟不上�？梢哉f，李寧漸漸變成了一頭龐大無比的“怪獸”。即使李寧與金珍君制定的策略再好，但執行不起來，也無法讓這頭怪獸輕盈地跑起來。
以設計師謝元為例，他認為重視籃球項目本身沒有錯。“但在李寧公司，重視往往是一件很可怕的事情。你知道這件事怎么干沒問題，比如，第一步做什么，接下來做什么，從無到有，知道該怎么做，這是一種推動力量。但如果不知道怎么做，重視就可能是一種阻力。”謝元說，李寧公司在拿到所有籃球資源之前并沒有想好怎么去做。
謝元兩年前從網上下載了一篇名為《扁鵲見蔡桓公》的文章。在他看來，李寧的問題“在骨髓，司命之所屬，無奈何也”。所以，他希望離職時能將這篇文章作為臨別贈言送給李寧公司。不過，最終在離職的時候，他放棄了這樣的做法。在他看來，這樣的做法意義并不大。
謝元之所以想離職，是因為在他的部門人事變動過于頻繁，幾乎每年換一個總監。作為籃球項目組成員，他能感受到混亂與無序。“之前籃球是一片叫好聲，都是指責其他系列。但公司要注重籃球了，指責聲就開始朝向籃球了。”謝元說。
以CBA為例，李寧公司以天價拿到贊助，但在資源方面并沒有匹配好，籃球設計師一直只有3個人。他們除了平時要負責大貨設計，還要兼顧設計CBA所有球員球鞋的任務。
“兩個任務沖突了怎么辦？那肯定要先保證CBA，因為這個時間更緊。第一次贊助CBA，不能在開賽之前球員沒鞋穿。”謝元說，設計師也是在無奈的情況下設計球鞋，而一旦球鞋出現問題，公司就會將責任歸到設計師身上。
“就跟玩雜技的扔三個球，哪個先落下來就先接哪個。”提起那段時間的工作，謝元無奈地說。后來，李寧在贊助CBA第一年時就鬧出了“球鞋風波”，一方面有其他品牌競爭的原因，另一方面，李寧公司的球鞋質量問題也確實讓很多球員擔憂。
而李寧對“韋德之道”的包裝，更是凸顯了這家公司的老化與遲鈍。
作為李寧改革轉型的重要事件，韋德的加盟意義重大。過去，李寧是國內體育品牌中第一個贊助NBA球員的，簽約了包括奧尼爾在內的很多球星，但不管是策劃還是推廣，李寧總是做得不夠好。但簽約韋德后，這個超過30歲的球星隨即帶來了自己的第三座總冠軍獎杯，一切都朝著好的方向走。
不過，李寧卻將“韋德之道”打造成了“奢侈品”。比如，在與韋德簽約之后，李寧就迅速推出了韋德個人球鞋，在韋德兩年前夏天來中國時，李寧便推出了“北京”、“上海”兩個特別款，售價均超過千元。更重要的是，大部分球迷都買不到。
“不管是設計元素還是原料，在國內球鞋中都屬于前列。”國內一位球鞋設計師說，美國設計師都參與到這款球鞋的設計中。
但是，在初次嘗試成功后，李寧將這一“饑餓營銷”玩到了極致。此后，不管是官方商城還是其他渠道，“韋德之道”漸漸成為最搶手的球鞋，很多“檸檬”想買到一雙韋德球鞋的難度不低于耐克的限量版球鞋。
“你可以搞饑餓營銷，但不能耍球迷。”一位“檸檬”說。
以“韋德之道”的“警告”版本為例，去年8月20日，原本李寧預告零點開始在官方商城發售球鞋，但過了零點，李寧并沒有銷售球鞋。很多球迷失望地在各大論壇和微博上開罵，但直到天亮李寧的人也沒有回應。
等到他們發現時，已是8月20日上午，李寧公司許諾，作為補償，在李寧官方商城購買“韋德之道”可以免費贈送一款韋德系列的平沿帽。但當很多球迷下單成功后才發現，這款球鞋已經沒貨，李寧公司只好向他們退款。
李寧在營銷上的漏洞百出以及公關上的傲慢處理，已經讓那些“檸檬”無法忍受。緊接著，“韋德之道”的代工廠也發生變化。與安踏、361°不同，李寧沒有自己的工廠，這就導致某些產品會被代工廠牽著鼻子走。受產能限制，代工廠更喜歡生產量大、訂單多的產品，但“韋德之道”最多也才2000雙。
此外，韋德系列球鞋將李寧公司對經銷商的失控體現得淋漓盡致。比如，很多經銷商私自提前銷售、捆綁銷售或內部消化，這樣的例子比比皆是，但李寧直到現在也沒有找到好的處理辦法。
緩慢復蘇
每隔一段時間，李寧公司離職的老員工就會在一起聚會。最近，他們在聚會上聊得最多的一個話題是：李寧如何找回創業心態？
很多人回憶，當年他們為了李寧公司，甘愿受苦。“但是，這些靠號召是沒用的，需要管理團隊身先士卒。這就是管理的智慧了。”一位參與當時聚會的前李寧員工說，安踏身上的創業勁頭要比李寧多：“我們希望李寧也能有這樣的勁頭。”
事實上，與安踏的丁世忠長期活躍在一線不同，李寧已經遠離一線多年，盡管以創始人的身份回歸，他對市場還是保持著距離。
一個細節是，在過去兩年，丁世忠幾乎走遍中國所有地級市，總數超過500個。一位接近丁的人士透露，丁到處拉人下市場，他最大的痛苦是：“周末我想拉個人跟走市場，但有時候沒人陪我去。”顯然，丁世忠親自抓一線，安踏的財務他也要親自過問，而李寧則不然。
在李寧身邊總有一個搭檔，從最初的陳義紅到張志勇，再到現在的金珍君。而在財務方面，李寧只有在季報的時候才會看一眼。
“他并不擅長做生意，但很會用人。”李寧公司第二任總經理陳義紅曾經這樣評價李寧。
如今，李寧回歸兩周年后，管理層大面積換血，中下層員工也大量離職。在經歷張志勇事件后，李寧在職業經理人的角色定位上也有不信任的一面。幾年前，張志勇為了品牌重塑、提高產品形象更換Logo，他采取如此冒進的方式才使這家以他名字命名的公司深陷泥潭。
“李寧肯定有思考，他這個人極聰明。你看他平時話不多，隱忍或者怎么樣，但他內心肯定是波瀾壯闊。”李寧一位離職的高管對《財經天下》周刊說。
當然，李寧也不是沒有機會。金珍君上任以來加大力度收購加盟店，截止到2013年12月31日，李寧的總店鋪數為5915間，其中國內的特許經銷商店鋪占64.7%，與2012年的75.6%相比，減少了10.9個百分點。
在過去一年，李寧公司在庫存、銷售網絡、盈利能力以及經營現金流等方面得到改善，其主品牌李寧牌毛利率從38.7%升至45.3%，更主要的，李寧公司的毛利潤與去年同期相比上漲了3.2%，為25.94億元。這就意味著，李寧公司的整體運營能力得到了提升，在產品和運營方面這家老公司依然具有競爭力。
與此同時，李寧也退出了一些非盈利市場，比如在其他品牌中，Kason收入穩定，Lotto處于收縮期，而Z-DO業務則全面停止。
當然，李寧運動鞋在中高端市場也占據了一定優勢。在高端市場上，李寧運動鞋的占有率是其他本土品牌占有率總和的三至四倍；中端市場上，李寧跑鞋和籃球鞋占比分別為37%和30%，亦超過其他本土品牌。
去年底，李寧收購了哈爾濱申格、大慶一動、遼寧達道人和沈陽天時之星，收購內容為這些經銷商的店鋪和客戶關系。今年3月20日，李寧與經銷商浙江金冠簽訂協議，將收購浙江金冠的業務、店鋪和客戶關系。
顯然，這對李寧的業績會起到正面的影響，不過，其運營成本與管理能力也將是考驗。
此外，過去兩年，李寧公司通過零售直銷和快速時尚要素的變革，已經從中式批發經營模式轉變為快速時尚零售直銷運營模式。“過去一年，我們專注業務調整的同時著手新業務的拓展。作為變革計劃第一階段的渠道復興幾近完成，趨勢令人振奮。”金珍君對剛發布的業績評價道。
不過，高盛報告在近期也指出，受庫存過多影響，李寧的復蘇速度較為緩慢，主要因為預計其管理重點將放在全面恢復零售庫存健康水平上。
“主要風險為品牌忠誠度減低，及庫存過多。”高盛報告指出。
其實，這種從高處跌落下來的經歷李寧有過。1988年漢城奧運會上，李寧從吊環掉下來成為“罪人”，那種內心的折磨想必他比誰都深刻。
“其實在這里說話是誠惶誠恐的，很多消息都是不好的消息。我們面臨的是整個調整，我們會按照自己的基因與市場的機會來轉型。”李寧在去年5月30日的中國體育用品業高峰論壇上說。
彼時正值中國體育用品業高峰論壇會議間隙，李寧走進了VIP室，而丁世忠則在酒店的大堂休息。
“做企業挺不容易的……”幾分鐘后，李寧從VIP室里走出來，國務院參事室特約研究員姚景源對他說。
李寧點頭回應，一言不發，走進了參加會議的茫茫人海之中。
(應采訪對象要求，趙青、謝元、李響均為化名)
李寧墜落時間表：
李寧公司的急速墜落，與其內部壁壘森嚴不無關系。幾乎所有的被采訪對象都認為，這家成立僅24年的公司，存在著反應過慢、溝通不暢、內耗嚴重等諸多問題，其中最明顯的是執行力跟不上，而這并不是換幾個高管、裁員這么簡單就能改變的。
2008年，李寧的聲望達到最高峰，當年創造66.9億元收入
2009年，李寧公司持續擴張，業績第一次超越阿迪達斯。不過，瘋狂的擴張進程也為日后李寧的墜落埋下了隱患
2010年，業績達到94.79億元，
并更換Logo與口號，開始國際化。如此冒進的做法最終使得這家公司泥潭深陷。
2011年，李寧收入89.29億元與安踏89.05億元接近，但凈利潤3.86億元相比安踏的17.30億元少了太多
2012年，先是金珍君及TPG進入，后來創始人李寧回到公司，并以20億元天價拿下CBA資源，緊接著與NBA球星韋德簽約。年底，李寧提出渠道復興計劃。虧損近20億元
2013年，處理庫存，零售變革，凈虧損3.92億元
2014年，緩慢復蘇中
李寧回歸后，如何聚焦
1.聚焦核心品牌
核心：李寧牌。
現狀：去年，李寧牌收入達50.83億元，占集團總業務的87.3%。
如何做：減少其他品牌及代理品牌的投入，突出籃球鞋、跑鞋、羽毛球鞋。
2.聚焦核心業務
核心：回歸體育本質。
現狀：李寧曾一度在時尚與體育之間搖擺，也曾一度找林志玲代言。這個回歸也算徹底表明李寧做一個體育品牌，強調體育精神。
如何做：拿下CBA資源以及NBA明星韋德，圍繞這些資源去展開。
3.聚焦核心市場
核心：中國大陸市場。
現狀：縮減波特蘭研發中心，關閉國外不少運營不佳的子公司。
如何做：贊助國家羽毛球隊等多支球隊，關注中國市場。
